連鎖存在的轉(zhuǎn)變方式問題及成長戰(zhàn)略

　　目前，我們在平等市場上參與了平等競爭，我們也摸索了一些經(jīng)驗，創(chuàng)造了一些思路。但是我們必須看到，連鎖目前仍然存在著轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的問題。

　　“十二五規(guī)劃”提出：抑通脹、保增長；擴內(nèi)需、保民生；轉(zhuǎn)方式、保效益。這是提出的共同任務，是所有的連鎖企業(yè)都：它、須面對的問題。

　　“抑通脹、保增長”，我們當前任務既要抑制通脹，又要能夠提高/增加以較快的速度增長。今年我們的發(fā)展速度在扣除物價指數(shù)之后，至少不低于過去發(fā)展的平均速度。

　　“擴內(nèi)需、保民生”，這是一個時間久的戰(zhàn)略，不是一個臨時性的措施，這是由國策所決定的，也是我們所有零售業(yè)的基本職責。

　　“轉(zhuǎn)方式、保效益”，是從可持續(xù)發(fā)展的角度提出來的。我們現(xiàn)在效益比較低，需要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，尋找新的發(fā)展空間。

　　面臨著這些任務，我們應當如何應對，應當采取什么樣的措施，這是我們在發(fā)展中必須考慮的問題。

　　全球加盟網(wǎng)認為連鎖企業(yè)的發(fā)展要考慮幾個方面的問題。

　　優(yōu)先個問題就是，做近還是做遠。在這方面，我們是有教訓的，應該看到零售業(yè)的很大特點是區(qū)域性的經(jīng)營。

　　做近是立足本地面向區(qū)域，做實區(qū)域，做細區(qū)域。區(qū)域是一個大市場，是中圉市場的基礎。當初利用wto給予我們的保護期，為了搶占，提高/增加自己的發(fā)展空間，忙于到處布局，到處設點。這是由當時的歷史原因決定的，那么現(xiàn)在情況冷靜下來了，我們要立足做近為主，一般不要盲目做遠。做遠我們要付出更多管理成本、摩擦成本、物流成本和租賃成本。

　　除了特殊的情況，企業(yè)確實有實力、有品牌、有資本，可以做遠，一般性的不要向外發(fā)展，應當立足于做好區(qū)域的市場。

　　第二個問題是，做大還是做小。

　　有了資本，有了市場之后很多人就會考慮做大，從中小超市到大型連鎖加盟超市擴展到購物中心。

　　有條件的做大，是不排除的。但是更多的企業(yè)應考慮做小。因為小更貼近生活，更貼近群眾。

　　公配就是將一些商品集中起來配送，比如說一些商品像可口可樂、統(tǒng)一方便面等，一個廠家生產(chǎn)的，沒有任何區(qū)別，可以連鎖企業(yè)合作形式來實現(xiàn)社會配送，以減少物流的對流和交叉。

　　第三個問題是，做中心還是做社區(qū)。我們現(xiàn)在一些連鎖企業(yè)聚集在城市中心設點來樹立形象，擴大影響。這種打算是可以理解的，但我們應當集中考慮兩者之間的合理配備。

　　現(xiàn)在環(huán)境發(fā)生變化了，不像開始幾年，在市中心有地方可以發(fā)展。特別是現(xiàn)在城市化發(fā)展加速以后，城市的中心都在發(fā)生變化?，F(xiàn)在外資大多數(shù)部在找中心，他們忽視了社區(qū)。如果大家都集中要進中心商業(yè)。那必然會在中心商業(yè)區(qū)出現(xiàn)惡性競爭。

　　連鎖企業(yè)的發(fā)展應當立足二于：做社區(qū)，做社區(qū)是一個民生工程，他與消費者建立直接、緊密、廣泛的聯(lián)系。那么我們?nèi)藨斪⒁庾约旱纳鐓^(qū)，扎扎實實地做民生工程。所以說應當立足社區(qū)，適當?shù)乜紤]在中心設點的問題。

　　第四個問題是，做百貨還是做超市。

　　現(xiàn)在百貨業(yè)面臨的競爭非常激烈。特別是一些連鎖企業(yè)，稍有實力就想搞百貨，搞購物中心，使得購物中心在不少地區(qū)已接近飽和，而且結(jié)構(gòu)失衡。

　　搞購物中心，搞商業(yè)組合體，搞城市綜合體，不是一律不行，有適當?shù)牡胤?，有必要的，可以布點，但更多地要研究搞與人民生活直接相關(guān)的中小超市、社區(qū)超市和便利店。

　　我們過去所說的一站式購物，按西方的標準，就是這里商品非常齊全，一次性就可以在這里買到一周或半個月的所有生活所必需的用品。我這里提出來，我們提倡的一站式，是指消費者不出一站就能買到基本的生活品，方便居民就近購物。時買時鮮，把購物休閑結(jié)合起來，是的特色，也可應對老年化現(xiàn)象。

　　第五個問題是，立足現(xiàn)實，立足發(fā)展，做細做精，講究效益，千方百計提高我們的管理水平。